我们之前每个迭代也都有进行敏捷回顾，但是每次回顾很大程度上都变成了一次小的联欢活动，大家吃点东西，聊聊天，然后整理一份会议记录就算是回顾了。这样的回顾虽然起到了调节节奏放松身心的作用，但是对敏捷和迭代并没有发挥它应有的指导功能。
之所以会这样，我分析了下，有下面几个原因：
- 1、敏捷回顾的目的和流程未明确；
- 2、未指定回顾会议的主持人、主持回顾检视会议的方法未掌握；
- 3、回顾检视的结果未得到正确的应用。
在读了两遍回顾女神的《敏捷回顾-团队从优秀到卓越之路》后，我们在回顾检视会中遇到的问题一下子都找到了答案。
全书共10章，前面三章讲了回顾检视会的目标、回顾检视会策划及主持回顾检视会的几个关键环节。后面7章则是具体解释了回顾检视会中每个环节中具体活动开展的方式和工具。
回顾检视会的目标这部分内容纠正了我们以往空而泛的“扬长避短”的目标，而把目标明确定义为：帮助团队检视和调整，更进一步说的是帮助大家定期的改善操作、处理问题和发现障碍。基于这个目的，回顾检视会重点关注的是如何使团队更好地协调的工作。
回顾检视会的结构化流程包含了预设会议基调、收集数据、激发灵感、决定做什么、总结收尾五个环节。
策划和组织一个回顾检视会
了解历史和环境
- 这个迭代开发的输出是什么、迭代目标是什么、目标是否如预期的那样完成了
- 项目评审历史是什么，怎么进行的又是怎么跟进的
- 团队成员直接的关系如何、相互依赖关系如何、个人之间的关系和工作关系是什么样子
- 团队成员的感觉怎么样，他们忧虑和担心的事情是什么，他们对什么事情感觉兴奋
- 对团队来说，取得什么样的成果才值得话费这些时间
- 指定回顾检视会目标，有用的检视会的目标包括
- 寻找改进我们实践活动的方法
- 探索我们过去做得好的方面
- 发掘没有完成的任务的背后的原因
- 寻找改进我们响应客户需求的方法
- 修复被损害的关系
确定会议时间长度
- 迭代开发周期有多次时间
- 复杂性（技术的、与其他部门的关系、团队的组织）
- 团队的规模
- 冲突的严重程度或争论的激烈程度
拟定回顾检视会的框架
预设会议基调（5%） 3?6
收集数据（30%-50%） 20?40
激发灵感 （20%-30%） 13?30
决定做什么 （15%~20%） 10?20
检视会总结收尾 （10%） 6?12
活动直接的过渡时间（10%~15%）8?17
选择活动
- 鼓励大家平等的参与
- 突出讨论的焦点
- 鼓励新观点
- （为每个活动准备一个备份活动，一长一短，时间紧的话就用短的那个）
主持回顾检视会
管理活动
作为一名回顾检视会引导者，你可以跟着内容走，但你的首要责任是跟着流程走，流程意味着管理活动、管理小组动态和管理时间。
介绍活动
- 从询问观察到的时间和感知到的东西开始
- 询问大家对这些时间和输入是怎么样回应的
- 询问灵感，并用这样的话提问：“这与我们项目有什么关系”
- 哪件事件是你能够用不同的方法去做的
掌握小组活动的动态
- 保证要说话的人有机会说话
- 让说的太多的人不要占用太多的时间
- 准备好处理情绪化的互动和情况（引导团队说出自己的感受而不是指责彼此）
- 要关注整个团队的互动而不仅仅是照顾个人
管理好自己
- 休息期间做三次深呼吸，问问自己几个问题
- 刚才发生了什么事
- 有多少是我意料之中的，有多少是意料之外的
- 怎么会走到这一步呢
- 下一步该怎么走
- 我有哪三个选择呢
- 我能为小组做些什么
预设会议基调
为团队在回顾检视会活动中要做的事情做准备
重温目标
重温议事日程
签到
找到四五个情绪化的字眼如：高兴、生气、忧虑的、沮丧的和充满希望的，每名团队成员用这些字眼表达自己签到时的情绪状态当工作中存在冲突或挫折的时候，用这种签到的方式表达自己的情绪，也是寻求认可的一种方式
ESVP 每名与会者匿名汇报他作为探索者（Explorer），采购者（Shopper)，度假者（Vacationer）或囚徒（Prisoner）–对回顾检视所持有的不同态度
把白板纸给大家展示看并且定义术语：
- 探索者渴望新的注意和灵感，他们想学好所有可以学到的有关迭代开发、版本发布和项目的东西
- 采购者会研究所有能得到的信息，然后高兴的把一个有用的新观点带回家
- 度假者对回顾检视会工作并不感兴趣，只是离开无聊的日常使他们很开心，他们不会一直把注意力都放在回顾检视会活动上。
- 囚徒们觉得他们是强迫来参加回顾检视会的，如果让他们选择，他们宁愿去做点别的事情。
重温工作协议
目的
简历一套支持团队进行有效讨论的行为规范，使团队成员有责任彼此监督他们的互动。
所需时间
- 一般需要10~30分钟
说明
团队成员一起为工作中的有效行为出主意，然后选择5~7条协议指导团队行动和工作流程
收集数据的活动
制定时间表
目的
刺激大家的记忆，让大家回忆在增量工作中发生了说明，从多个视角画出一副工作图画，逐项核对检查何人何时做了什么工作，以便从中发现模式或团队能量的变化。
所需时间
基于人员及工作增量的多少，需要30-90分钟
说明
针对迭代周期、版本或项目，每名成员把自己认为重要的事件写在卡片上，并按大概视角顺序把它们贴到白板上。回顾检视会主持协助大家讨论每个事件，使大家了解项目进行过程中的事实和情绪感受。
变化形式
用颜色代码来收集事实和感受，用不同颜色代表不同的感情
- 蓝色：悲伤，愤怒，坏
- 红色：挑战，停滞
- 绿色：满意，成功，积极
- 紫色：快乐，惊奇，幽默
- 浅橙色：疲惫，紧张
事件颜色代码用不同颜色代表不同类型的事件
- 黄色：与技术有关的事件
- 粉色：与人员和团队相关的事件
- 绿色：与机构有关的事件
部门颜色代码用不同的颜色代表不同部分的事件
- 蓝色：开发
- 粉色：客户
- 绿色：QA和测试
- 黄色：技术文档
用主题颜色代码不同的主题
- 黄色：团队沟通
- 蓝色：设备使用
- 粉色：客户关系
- 绿色：工程实践
3个5活动
目的
挖掘项目过去的重要活动
所需时间
30~60分钟
说明
- 把成员分为小组，每名成员有5分钟时间开动脑筋并写下了自己的想法。
- 5分钟结束，每个人把自己的纸条传给右边的人。
- 下一个五分钟内，每个人基于纸上已经有了的想法写下自己的想法。
- 重复这个过程直到纸条最终回到自己手中。
###总结
- 在写下这些想法时，有什么新的发现
- 有什么令你感到惊讶的吗？哪些注意符合你的期望？为什么
- 哪些项被忽略了？
- 哪些项和主题应该进一步分析
颜色代码圆点
目的
展示团队成员士气随时间而发生的变化
所需时间
5~20分钟
说明
- 团队成员用彩色圆点贴在时间表上备注，从而描述自己士气的高或低
- 给每个人发两种颜色的圆点帖，先给每人7~10枚圆点帖，告诉大家哪种颜色代表士气高昂，哪种代表士气低迷
- 请每人用圆点来标注何时士气高昂，何时士气低迷
骄傲和懊悔模式（愤怒、悲伤、高兴）
目的
了解大家的感受
所需时间
基于人员的多少，需要20~30分钟
说明
- 每人用不同颜色的卡片或沾笺来描述不同时间的情绪
- 提醒大家两个展板分别为 骄傲、懊悔（愤怒、悲伤、高兴）
- 说明如何进行，并给出时间限制
请用XX分钟考虑在本迭代项目中，什么时候在哪个事件让你感到骄傲、懊悔（愤怒、悲伤、高兴）；每张卡只写一件事。并注意字迹工整。
时间结束时，请大家把卡片贴袋对应的展板上
把所有卡片分类，问大家这两张卡片说的是不是同样的事。大家会告诉你哪些开票是类似的。直到把所有的卡片分类。
小结讨论
当你读这些卡时，哪些最引入注目
哪些事出人意料，这项任务的困难在哪里？哪部分让人感到积极和正面？
在这些分类中可以看出什么规律？这些规律对我们有什么意义。
基于以上这些情况，下一步我们应该做什么？
#激发灵感的活动
头脑风暴和筛选
目的
先让大家想出许多主意，然后按照实现定好的尺度进行筛选
所需时间
40~60分钟
步骤
用下面三种方法之一进行头脑风暴活动
- 自由式，大家随机去想
- 循环式，转圈传递令牌，拿到令牌的出主意，如果这个没有想好可以放弃机会，将令牌传给下一个人。
- 给大家5~7分钟独自安静的思考，并讲想出来的注意写到纸上。
问大家应用什么样的标准进行筛选，选出4~8个建议进行讨论，然后对最好的4个顾虑标准拒收投票，并发结果写出来。
请大家对筛选出来的意见进行评论，问问大家想推行哪些想法，问问是否有人强雷要求对其中任何一个想法负责实施。
带着这些筛选出来的意见，进入下一个阶段，角色改做些什么
力场分析法
目的
分析研究哪些是支持所倡导的变革的因素，哪些是阻碍所倡导的变革的因素。
说明
整个团队定义出希望达到的理想状态的情形。各小组找出促进和阻碍他们想要的变革的因素，把找出来的这些因素列在纸上，然后，集体分析各个支持和阻碍变革的因素直接的强弱关系。最后，全体讨论哪些因素是大家可以施加影响的–通过强化支持因素或者通过削弱阻碍因素
5个为什么
目的
发现潜在的导致问题的条件
说明
团队成员两人一对或分成小组研究问题，用多次问“为什么”的方式超越习惯性思维方式
步骤
- 用“我们已经知道发生了什么，现在让我们来看看为什么会发生这些事情”这样的话来开始活动。
- 回顾整个团队找出来的所有因素和题目
- 分组后讨论
- 由一个人提问，为什么一件事或一个问题会发生
- 针对所得到的答复继续问为什么。
- 将问了四五次“为什么”之后所得到的答案记录下来
- 掌握好时间，到点叫停
- 各个小组报告结果
鱼骨图
目的
观察过去的问题症状进而发现问题的根本原因，寻找问题和故障背后的根本原因
时间
30~60分钟
说明
团队找出产生问题的因素进而发现最有可能的原因，然后找到改变或影响这些因素的方式
步骤
- 画出鱼骨图，在鱼头处写上问题或者现象，已经5个W–什么（What）,谁（Who）,何时（When）,在哪里（Where）,为什么（Why）,在每根鱼刺上标上相关的类别
- 在各个类别中开动脑筋想出相关的因素，用“这类问题（加入的问题的类别）会导致什么或者会影响到什么”？
- 继续问“为什么会发生这个问题”
- 找出那些出现在多个类别中的条目，这些是最可能的原因
用圆点贴进行优先级排序
目的
引导小组怎样在一大堆变革、提议等方案中确定实施的优先级顺序
说明
团队成员选择优先级最高的问题、想法或建议
###步骤
用下面的话开始活动：“我们有的清单有一大推建议，但是不可能一次做这么多的事情，只能挑出哪些大家认为优先级最高的事情来做。”
给每名成员10个彩色小圆贴纸，圆点帖。每个人
- 给你认为优先级最高的事情贴上4个小圆点贴。
- 给你认为次优先级的事情贴上3个小圆点贴
- 给你认为优先级排第三的事情贴2个圆点帖
- 给你认为优先级排第四的事情贴上1个圆点帖
- 给几分钟时间让大家把手中的圆点帖放在要排序的是项旁边
- 数一数每一条目圆点帖数量，把数写在旁边。
- 在能够看出圆点帖数量多的优先事项时，问大家是不是还要继续下去。
用不同措辞描述同一个一题会得到完全不同的结果
- 什么是我们工作的重点
- 哪个事情产生的影响最大
- 哪个是我们最想解决的问题
学习矩阵
###目的
帮助团队成员在他们的数据中找出最重要的东西
时间
20~25分钟
说明
团队成员看一看他们的数据的四个展望（愿景），来一番头脑风暴，迅速列出一份问题清单。
步骤
- 准备一张白板纸，在四个部分分别以下列图标表示
笑脸 表示说明事情做得好我们就继续做下去
不高兴 表示我们想改变说明
灯泡 表示出现了新的想法
花束 表示我们应到感谢谁
- 在回顾检视会中，采用四个象限去了解团队的体验
决定做什么的活动
回顾规划游戏
目的
为试验或建议方案制定一个详细的计划
说明
团队成员单独或组成双人小组，针对需要完成的试验、改进、建议等进行集体研讨，理清必须进行的所有任务，集体研讨后，去除重负的任务，填补遗漏的任务，并排好顺序，团队成员认领要完成的任务
步骤
- 单独或结成双人组进行工作，找出所有任务
- 进行任务对比，去除重复的，添补遗漏的
- 集中所有的任务，再次去除重复的，添补遗漏的
- 把得到的所有任务进行优先级排序
- 哪项任务是必须首先完成的，把需要首先完成的移到工作去最左侧
- 有没有能与这项任务同时做的任务，把可以同时做的任务放在第一项任务的下面
- 然后问哪项任务应该接下来做，把那项任务放在第一项任务的右边
SMART目标
目的
将设想按优先级别转换成行动计划，形成一系列具体，可衡量的行动
所需时间
20~60分钟
说明
让团队致力建立一些
- 具体的（Specific）,
- 可衡量的（Measurable）
- 有可能达到的（Attainable）
- 切题的（Relevant）
- 有时间约束的（Timely）
目标具有这样的SMART特种的目标更有可能取得成果
步骤
- 通过进行简短的关于SMART目标重要性的讨论引入此项活动
- 指向写在白板上或挂图上的SMART特征，提出一个具备SMART特征的目标实例
- 要求每个小组为新方案指定一个SMART目标，确定1~5个实现目标的行动步骤，并监控活动。
问题圆圈
目的
帮助团队针对下一轮迭代选择一项试验或选择行动步骤。特别是团队成员需要相互听取意见的时候
所需时间
超过30分钟，根据小组的规模决定
说明
团队成员在参加提问和回答问题的过程中，针对下一个步骤达成一致意见
步骤
- 要求团队成员围坐成一个圈，介绍活动方式：“有时候找到答案的最好方法就是问问题，我们要通过提些问题，找出我们想要做什么，作为我们在此次回顾检视会中的成果，我们采用转圈回答问题的方法，知道得到满意的答案或者时间到”
- 转向你左边的人，向他提一个问题，左边的团队成员尽其所知所能，按其观点回答问题，然后转为发问者，向他左边的人就上一个问题继续提问或提出一个新问题。
- 依次沿圆圈如此反复，知道每名小组成员都对他们的问题被听取和考虑而满意，并取得一致的行动意见为止。
再三品读这本书后，对回顾会议的展开和规划有了进一步了解，同时也明确了检视会的目的和掌握了一定的达成目的的方法和活动。很期待下一次的回顾会议，希望每次的回顾会议能让我们的团队效率更高。
